“3C合一”猎头如何做好职位分析？
SUNCAREER 三棵榕猎头
为什么你的交付总是“不对”？
许多猎头在拿到JD后，会本能地立即启动关键词搜索和寻访，将效率置于首位。然而，往往导致投入大量时间后，交付的进度条却凝滞了——简历不少，但客户总觉得“不对”，人选反馈的信息也不精准。
这种普遍的迷茫感来源于——职位分析往往流于表面，未能深入挖掘核心目的。
专业的职位分析不是机械地对照JD填表格。它的核心是深入挖掘、持续校准。我们需要追求Client（客户）、Candidate（人才）和Consultant（顾问）三方认知的持续统一，即“3C合一”。只有三方在交付成功的路径上保持目标一致，才能终结交付的迷茫。
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PART01◾深度穿透：职位分析的本质是目的性校准
许多顾问会将职位分析仅停留在收集一份份硬性要求清单的过程。但专业的职位分析，本质是一次对目的的深刻校准。
我们需要分辨清楚两个概念：职位和目的。JD通常描述的是职位的功能、职责和要求（What），而我们真正需要花精力去挖掘的，是Client（客户）开设这个职位，究竟想要解决的核心问题是什么（Why）。
1.从新项目到对不确定性下的推进力的洞察
当Client（客户）告诉我们招聘原因是新项目需要组建团队时，普通的做法是收集新项目的技术栈和规模。但顾问型猎头会进一步追问：
新项目处于什么阶段？
新加入的人，更需要具备从0到1的开创，还是更侧重从1到100的规模化管理能力？
人选是否需要具备在资源有限、方向不明朗时，依然能有效推动工作的不确定性下的推进力？
招聘的真实目的，往往深藏在对Client（客户）业务痛点和发展阶段的深入理解中。这比任何学历或经验年限的要求都要重要得多，也是“3C合一”中，Consultant（顾问）校准Client真实需求的起点。
2.职位沿革中的关键教训
在进行职位分析时，我们需要充分参考招聘的历史数据。无论是替换还是新增，我们都需要了解其背后的发展轨迹。
如果替换：如果前任是因为无法适应Client（客户）的管理或文化风格而离职，那么我们推荐的Candidate（人才），就必须在性格、价值观、管理风格上与上级有更高的契合度。
如果新增：以前这些工作任务由谁来承担？为什么现在必须独立设岗？这能帮助我们理解新岗位的权力边界和核心挑战。
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PART02◾深度拆解：构建职位与人选的三维画像
职位分析是立体的，它要求Consultant（顾问）不能只看到平面的JD，还要看到纵向的组织架构和横向的市场薪酬环境。资深猎头顾问通常会从以下几个核心维度进行穿透式提问：
1.组织架构与汇报对象：实现Client（客户）与Candidate（人才）的长期合拍
职位分析不只是分析职位本身，更是分析人与环境的契合度。
汇报对象：人选与汇报对象的合拍性，是决定能否长期留存的关键要素，也是实现Client（客户）与Candidate（人才）长期共识的基础。
团队生态：这决定了我们对Candidate（人才）情商和文化兼容性的要求。
2.薪酬与福利的市场吸引力
薪酬分析不只是确认数字，更是评估Client（客户）提供的薪酬包在当前人才市场的相对竞争力。
薪酬的合理性：我们有责任用行业数据校准Client（客户）的认知。
非物质价值：了解Client（客户）能提供的职位吸引点。当Candidate（人才）不以薪资为唯一驱动力时，这些非物质价值才是成功“挖动”他们的关键。
3.任职要求的弹性与优先级
Consultant（顾问）必须与HR或用人部门达成共识，确定要求的弹性空间。
硬性条件并非不可打破的壁垒，但打破壁垒的条件必须是明确的、可量化的更高价值替代。
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PART03◾专业工具与方法论的深化应用
在构建了职位的目的性校准和三维画像后，专业的Consultant（顾问）会进一步运用系统化的方法论，确保寻访策略的有效性和可控性。
1.目标公司地图的构建
单纯询问Client（客户）“希望人选来自哪些公司”是远远不够的。Consultant（顾问）需要主动绘制目标公司地图，并结合行业结构进行分析：
文化基因分析：我们必须根据职位的真实目的，匹配相应的文化基因。
人才流向预测：预判哪些公司可能成为寻访重点。
2.WHY-HOW-WHAT黄金法则的应用
这一法则帮助Consultant（顾问）确保对职位的理解，不仅停留在知道（WHAT），更能深入到执行（HOW）和动机（WHY）层面。
WHY（目的）：为什么设这个职位？（对应第一部分的目的性校准）。
HOW（执行）：人选加入后怎样做事情？
WHAT（结果）：组织对该岗位的最终期望交付结果是什么？
通过还原HOW（执行场景），Consultant（顾问）可以更具体地评估Candidate（人才）的软性能力和过往经验。
3.寻访策略的优先级打分与风险评估
Consultant（顾问）应根据职位分析的结果，对职位进行打分评估：
真实性：Client（客户）招聘意愿的坚定程度。
难度系数：综合薪酬竞争力、人才稀缺度等因素。
自身交付能力：Consultant（顾问）本人的人才储备和经验积累。
对于低分职位，Consultant（顾问）应及时与Client（客户）沟通，调整期望或策略。
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PART04◾流程的终极价值：如何实现“3C合一”的持续赋能
我们追求的“3C合一”精髓，正是确保Client（客户）、Candidate（人才）、Consultant（顾问）三方认知的持续同步和共识的达成。
1.顾问对客户的价值：校准期望，建立信任（C1与C3的合一）
优秀的猎头Consultant（顾问）在职位分析阶段，就已经承担起市场信息咨询师的角色，主动引导Client（客户）的认知，实现Client与Consultant的合一：
当Client（客户）提出一个难以达成的要求时，Consultant（顾问）提供解决方案：将Client对人才的期望，转化为可操作的策略，让Client感受我们提供的是人才解决方案。
2.顾问对人才的价值：精准匹配，消除不确定性（C2与C3的合一）
职位分析的深度，直接决定了Consultant（顾问）在与Candidate（人才）沟通时的专业度。我们是在确认匹配度，实现与Candidate的认知统一：
通过深入的职位分析，Consultant（顾问）能在沟通中精准地抛出核心痛点，询问Candidate（人才）是否有过解决类似问题的经验。
只有顾问（C3）和人才（C2）都确认了挑战和动机的匹配，C2（人才）与C3（顾问）的合一才算完成。
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当Client、Candidate、Consultant三方在目标、挑战、匹配度和交付策略上持续保持高度统一时，交付成功的概率将被最大化，人选的留存率也会显著提升。职位分析在于深度、校准的精度，以及对人与价值的深刻洞察。它将我们从信息传递者提升为人才战略的同盟者，帮助企业找到最对解、人才找到最优解。
